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中国目前的快运企业60%左右的货物都是通过网点来进行集散(客户发货到网点、收货到网点自提)，网点对快运企业的重要性不言而喻。而随着经济的发展，零担专线网点面临一系列的问题，未来发展之路如何进行？
现状及问题
一、网点开设成本越来越高
租金成本、人力成本、装修成本以及车辆成本，越来越高。
二、网点的收入越来越低
在一二三线城市网点的密度越来越高，平均1.5公里一个网点，同行及内部竞争越来越大，单位网点的收入越来越低；目前在四五线城市的单位网点收入也就在10万左右，甚至部分企业只有5万左右。
三、市场变化
（1）市场对门店的需求减弱
由于客户需求的变化及近几年快运企业提出的接送货服务，部分网点的上门客户越来越少，有些城市网点每天的上门发货量只有1-2票，网点的大部分货物都是通过提送货的形式来完成，客户与网点的直接接触减少。
（2）大客户脱离网点
大客户对网点的影响越来越大，产值超过20万的网点都是由几个大客户来支撑。
（3）网点考核难以定性
市场的竞争越来越激烈，传统的快运行业基本上都是依靠网点的人员兼职营销，并且网点的考核采取鞭打快牛的形式，人员如果没有物质激励或者晋升激励的情况下，网点人员营销的积极性并不高。
网点未来生存之道
网点未来不是考虑如何扩张，而是考虑该如何优化，寻找到代替网点的一个途径来支撑快运行业的收入提升以及发展。
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建立综合性网点
将现有网点撤销，将网点人员合并到接送货中心，设立专职的营销人员和客服人员，由接送货中心承接网点的服务功能，同时提升客户的接送货需求，最终在一个区域内建立一个综合性的网点。
1.撤销现有网点
在大中型或者网点密集的城市，针对上门客户少，接送货比例高的网点进行撤销，因为这些网点原有的功能弱，网点人员工作量小，网点的各种资源及人力未得到充分利用，撤消后的网点业务由最临近的接送货中心服务或者重新建立小型接送货中心，将人员并入到接送货中心，设立专门的营销人员和客服人员。
2.改变绩效考核模式
不妨采取保险等行业的提成模式，个人开发的收入越高，自己的工资就越高。
前一段时间，德邦对绩效考核这点做出了改变：
推出新的星级评价制度，服务质量与驾驶员的业绩收入直接关联；全面实施“计件提成”的激励模式，真正实现多劳多得。
3.提升接送货比例和服务
撤销现有网点，设立专职营销客服人员，现有网点的业务由接送货中心负责，但客户到网点发货或者取货的需求如何满足，就需要改变目前的接送货的费用及服务能力，我们通过量的提升降低成本，让利给客户，让客户更多的选择上门接货或者送货服务，同时通过接送货模式及车辆优化提升接送货服务的质量和时效，让客户愿意选择上门接货或者送货，这样客户将网点的功能转移到接送货中心。
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提升信息化水平
物流信息化是行业大势所趋，如何用信息化手段对网点进行升级，对物流企业开源节流，降本增效有着实实在在的意义。
一是把物流企业的网点搬上互联网，让发货企业通过网络轻松找到，既节省各项成本，又充分利用了互联网传播迅速、受众广泛的优势；
二是物流企业业务管理信息化，实现物流企业线路运价、网点开票的自动化管理，加强对网点的管控，提高企业效益。
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四五级城市部分区域特许经营
特许经营，提高了物流企业的网络覆盖率，降低了网络覆盖成本。但是，如果管理不善，出现加盟商跑路等情况，对物流企业的负面影响也是不可估量的。
1.特许经营区域选择
拿安能和卡行来做例子，为什么他们能够这两年网点快速扩张？主要是因为加盟的网点成本都是由加盟商承担，并且由于让利给加盟商，加盟商的积极性较高。但这里不是要求已经直营的快运企业完全转换成加盟模式，而是在网点开设成本高，收入低的区域进行特许经营。
2.特许经营标准制定
为了保持连锁型企业形象，也为了实现加盟商的双赢，需要对特许经营网点制定一些标准，以物料标准为例，特许经营网点的包装材料(纸箱、包装袋、封箱胶)、货物运输标签、财务票据必须要总统一进行采购，吸引加盟商的参与，促进特许经营的快速发展。
3.特许经营商的管理
优先从企业的员工中筛选加盟商，在本企业的员工，上手较快，员工可以回到原籍工作，积极性也会比较强。聘请有专业经验的管理人员进行管理。
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大客户驻点
大客户驻点利大于弊，对于需要驻点的大客户筛选，按照公式：客户发货金额(历史半年平均值)* 毛利率 > 驻点成本(人员+设备等)，并且客户再次开发潜力要求比较大。
大客户对于物流企业的要求是比较高的，目前的大客户基本上都同时使用3-5家物流企业，分别选取各家物流企业优势的线路来使用，引用德邦物流总裁崔维星的一句话：“将网点开到客户的楼下”，大客户驻点是要将网点开到客户的办公室，开到客户的仓库，开到客户的工厂里。
需要注意的是，大客户实现驻点之后，原有的大客户归属网点可能受影响比较大，对于这些网点的人员、场地面积都可能需要进行实际调整。需要制定一套相对应的考核机制，也应该有对应的组织，协调解决大客户的个性化需求。
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